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1、升级金葵花卡的利弊
升级金葵花卡利润：招商银行金葵花卡属于白金卡级借记卡，持卡人可享受国内机场贵宾登机、全球通行消费现金提取、个性卡号独立选择、独家金融贵宾服务等。
升级金葵花卡的缺点：自2011年起，招商银行金葵花卡向新申请或换卡（包括卡到期、挂失等）的不合格金葵花客户收取账户管理费。
2、（长文）招行启示录
作者仝思考，西泽研究院特约研究员，银行业研究顾问，金融资深从业人士。
全文预计阅读时间8-10分钟
2017年4月8日，一家银行的三十周年庆典正在进行，大会有一个环节是颁发特别贡献奖和创业奖，得奖者不是别人，正是这家银行的历任董事长和行长，而三任行长在现场温馨同框的画面，感动了不少人。
按理说一次颁奖典礼并没有什么特别，但其中某些细微之处，折射出这家银行的经营秘密，如果这家银行恰好又是三十年来中国最好的银行之一，那么解读这些细节，便成为一件有意义的事情。
这家银行是招商银行。
招行这场充满仪式感的三十周年庆典，至少凸显了以下几个关键词：
1、使命。金融的“原罪”和银行业的“暴利”，是这个行业永恒的争议，这让从业者始终背负着一定的心理包袱。有关使命、价值、责任的回溯和强化，可以适当缓解这种压力，在精神上增加对事业的认同。
2、传承。孔子说“祭神如神在”，一个组织对待过去的态度某种程度上决定着它能否更好的迎接未来，百年金融史证明了历史传承的重要性。
3、稳定。三十年三任行长，平均每人任期长达10年。在商业世界里，CEO的最佳任职时长并没有标准答案，但在以稳健、保守为核心价值观的金融业，稳定的管理团队毫无疑问属于“加分项”。
这些关键词仅仅是一些碎片。我们还需要拉长时间的视线，透过更多的碎片去理解招行是怎样发展起来的，它背后的商业逻辑对理解中国的银行又有什么价值。
花儿为什么这样红
马蔚华在2012年招行成立二十五周年的一次内部讲话中，总结了招行的三条成功经验：“以客户为中心不断提升经营管理水平”、“以市场为导向前瞻性地制定和实施科学发展战略”、“以员工为根本精心培育积极向上的优秀企业文化。”
而田惠宇在2017年三十年大会上的总结变成了五条：“市场导向，敢为人先”、“客户至上，因您而变”、“科技立行，创新驱动”、“专家治行，人才优先”、“战略转型，差异发展”。
有时候自我表扬可能更真实。两位行长没有讲太多的细节和实务，但基本的观点是一致的，招行的成功离不开文化、战略、管理的“三重奏”。
对于这一点，我们需要填充更多的细节，才能真正理解招行。
文化的力量
企业文化是一粒初创时埋下的种子，经历漫长的时间沉淀，不断成长，最终如阳光雨露，潜移默化影响组织的精神气质、价值观与行为方式。彼得∙德鲁克认为“文化可以把战略像早餐一样吃掉”，埃通加∙曼格尔说“文化是制度之母”，文化看起来很虚，但其重要性和影响力之大，几乎从来没有被银行人真正重视过。
文化有很多种，不是所有的文化都适合商业银行，也不存在单一的模版通行于这个行业，但有一些文化在这个行业是相对重要和必要的，而招行至少做对了三点。
一是服务文化。银行业本质是服务业，服务业最核心的是什么？同理心（站在客户角度考虑）和超预期（实际价值与预期价值之间的差值）。90年代的鲜花牛奶、站立式厅堂服务，2000年后的贵宾理财服务，2010年之后的移动互联服务，是银行业的主流服务形态，但开先河者、引领者为什么始终是招行？根源在于其早期萌芽、后来坚守、持续耕耘的服务文化。到今天为止，中国银行业最好的服务依然属于招行。事实上，服务文化的背后就是客户文化，据说前银监会主席刘明康在任时，曾评价招行的“因您而变”开创了中国银行业从以产品为中心向以客户为中心转变的新时代，要做到这一点，没有真正的服务文化恐怕是不行的。
二是创新文化。创新者，敢为人先者。百年招商、蛇口精神，使得招行天生就有创新的基因，但持续成功的创新需要良好的文化氛围与机制保障。招行的一卡通、金葵花理财、信用卡的案例已经为人所熟知，但有一个案例值得我们再回溯。1998年，当阿里的十八罗汉还没有在湖畔花园聚首时，中国最早的网上购物和在线支付已经出现在了招行的一网通网站上，尽管电子商务最终并没有在银行业发扬光大，但这种探索和尝试足以证明招行的创新精神。
三是精英文化。服务业的一个客观规律是除了管理、流程、工具之外，员工的素质与最终的服务品质高度相关。某种程度上，精英文化下的人才观是招行过去能够脱颖而出的“源动力”，尤其在金融行业这样的知识密集型行业。曾经有同业感慨：“在人才市场上招行总是求职者的第一选项，然后才轮到我们”。近些年，招行的精英文化虽然在减弱，但相对国有大行的官僚行政气质，少数股份制银行和城商行的草莽乡土气质，无疑更容易在市场（尤其是中产及高净值客群）形成品牌资产。因为说到底，优质的服务是由优秀的员工创造的。
服务文化、创新文化、精英文化构成了一个稳定的“文化三角”，相互支撑、相互影响，最终成为招行企业文化的重要组成部分，内化为某种精神气质和制度遗产，反哺经营，延续至今。
中国银行业最好的战略？
“没有坏行业，只有坏企业”，商业银行的战略管理首先需要考虑行业属性。
中国银行业的特点之一是“稳定”——一种在《战略的本质》中所描绘的“经典型战略环境”：行业结构稳定（国有行、股份制、城商行等竞争梯队）、行业竞争基础稳定（规模、资本等）、行业发展前景可以预测（与经济周期高度趋同）、行业可塑性低（单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象）。
也就是说，中国的商业银行事实上面临的是一个稳定的、相对可预测的行业，在这个行业里，竞争优势源于巨大的规模、差异性（或是在细分市场中实现规模化）、强大的内在能力（独特的组织能力）。
因此，我们可以总结一下这个行业的战略竞争秘诀：在稳定的环境中，在擅长的领域内做到最好，可以为银行源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆变化。银行经营管理上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。
显然这个判断难以让推崇金融科技革命和“颠覆论”思想的人们接受。但从战略的角度看，这就是中国商业银行最大的现实。基于这个现实，银行业“最好的战略”至少应包含三条原则：
1、长期主义。中国的银行业并不是剧烈、多变的行业，其行业格局的稳态和竞争要素的稳定，决定了最好的战略方法是经典型、延续型。战略上大破大立的“革命式转型”，远不如循序渐进的“改良式转型”效果好，这一点十几年磨一剑的招行零售与兴业同业战略给出了很好的答案。长期主义的反义词则是频繁选择战略（短期主义），其弊端在于：无法构建能力（经验）曲线，无法积累足够有效的数据，无法培养足够的人才，无法形成品牌资产（口碑），无法有效检验和管控风险，而最重要的是，频繁的更换战略容易造成文化的断裂以及巨大的成本浪费。
2、规模驱动。银行是一个具有较强规模效应的产业，其规模效应并不表现在制造业那样的固定成本与变动成本的关系，而是表现为资产规模和渠道的覆盖率，因为它反映出一家银行能否更全面、更便捷地为更多的客户提供金融服务。拥有庞大规模的银行不仅在存、贷业务上有优势，而且能够拥有更多的中间业务收入来源，包括结算业务、银行卡、现金管理、投资银行、资金托管，以及基金、保险、信托等金融产品的经营和交叉销售等，从而获取范围经济的红利。银行的规模效应可以简化为一个公式：巨额的生息资产+庞大的网点+广泛的客户群=高额的利息收入及非利息收入。到目前为止，资产（资本）规模份额与收入份额几乎是正相关的，而招行在生息资产规模、网点数、客群规模等方面始终在股份制银行中保持领先，守住了规模这个基本盘。
3、均衡适配。现代商业银行不是简单的存贷汇，而是一个在复杂多变的市场中，在“安全性、流动性、盈利性”三性冲突中，如履薄冰，艰难求解的复杂函数，这个函数求最佳解的过程就是战略诞生的过程，而要求一个最佳的函数解，最重要的是“适配”和“均衡”。其中：适配代表战略竞争能力，可持续的竞争优势建立在战略要素之间的相互支撑和良性互动，定位、策略、盈利模式、运营、管理等的匹配，尤其重要的是文化和战略的适配，保守文化显然不能支撑激进战略，行政官僚氛围下也无法诞生真正的创新；均衡代表业务健康程度，银行始终面临监管约束和商业冲动、合规和创新、资产和负债、风险和收益等诸多矛盾，这些矛盾决定了银行需要强大的平衡术。
表面上，招行的战略方法论是四个字“因势而变”。初创期，通过4次扩股增资和股份制改造建立了相对先进的公司治理结构，突破区域性银行的限制初步形成了全国性商业银行的格局，构建了全行统一的IT平台，在离岸、储蓄等领域进行了大胆的创新，为后来的发展奠定了良好基础。进入新世纪以来，实行了三步走、两次转型和金融科技的战略，使招行步入了效益、质量、规模协调发展的新的历史阶段。马蔚华说过：历史经验表明，和同业同时做同一件事情，招行不一定能够胜出，只有努力做到“早一点、快一点、好一点”，在战略上保持领先，才能立于不败之地。
但“三点”背后更重要的是招行在战略要素的各个环节实现了完美的适配和平衡。反过来，那些不太成功的银行，大多数是因为“不适配”或“不平衡”，比如资产负债的不平衡（过度强调资产为王或负债立行）、零售和公司业务的不平衡（某项业务的单兵突进）、经营和管理的不平衡（在管理能力不足时，推进零售、投行、资管、同业等转型）。
静水深流的管理
中国的商业银行有两种主流的管理模式：
一类可称之为“行政官僚模式”。以国有大行为代表，该模式下银行有明确的“岗位-行政级别”对应关系，并且与国家行政系统有双向人才流动的一套机制和规则。这种管理模式几乎与行政管理类同，差别仅在于管理的对象、目标和方式不同。行政权力构成了日常管理的基础，这种以科层式为代表的模式虽然效率较低，但优点是严谨、有序、稳定，适合进行规范管理。
另一类是“完全市场模式”。典型代表如部分股份制银行、民营银行、混合所有制城商行。该模式下银行拥有自主决策权，行政色彩淡化，人员招聘、薪酬福利、制度流程、成本支出高度市场化。整个组织具备较强的创新和适应环境变化的能力。但缺点是不稳定，管理随人走（受企业家精神、个人能力、格局视野的影响）。
招行并不属于以上两种模式的任何一种。招行的管理走出了一条“第三范式”——“官僚行政式的市场化”。既不是国有银行纯官僚的科层式管理，也不是少数中小银行冲突多变的周期式管理。兼顾了行政管理的严谨、稳定和市场化管理创新、灵活的优点。有意无意的变成了中国银行业最实用、最有效的“制度范式”，在这种范式下，推行人事、行政、财务、营销、运营、IT、风险、组织等一系列管理模块的创新实践，自然有了先天的优势。
我们不禁要问，为什么招行会产生第三范式呢？
1、一个强大、克制的大股东。招商局集团作为持股30%的单一大股东，虽然对招行董事会拥有绝对的控制权，但并没有过多干预经营管理，给银行提供了足够的自主决策和权力运作空间。
2、董事会领导下的行长负责制。公司治理有各种成功的模式和案例，董事长兼CEO，抑或行长兼CEO各有优劣势，但招行三十多年董事会领导下的行长负责制，证明了这种模式的优点：委托代理机制下受托人的激励相容与权责对等；董事会与管理层合理分工、互相制衡。
上述两点公司治理的良好基础，叠加前文所说的文化特征，使得招行行走在官僚、市场的交叉地带，在理性与冲动之间找到了最佳平衡点。
第三范式体现在管理的各种细节中，以绩效管理为例。
对商业银行来说，由于金融中介、服务经营的特殊性，对人的依赖性较高，因此对人的激励成为了挖掘生产力，提升组织绩效的首要工作。尤其是对市场人员的高额激励，各家银行都设计了各式各样的激励制度，相对而言少数股份制银行趋向于“计件工资、内部赎买”等结果导向、财务导向的“狼性”模式，福利保障少、业绩压力大但激励力度也大；国有银行在高福利保障下更趋向于二次分配、团队调剂，对个体的激励力度相对弱。而招行的绩效考核兼顾了这两种模式，在市场上相对国有银行有一定的薪酬激励优势（员工收入水平），相对少数股份银行单纯的“赎买制”多了一份保障（福利）和团队协同空间。某种程度上，这种平衡后的绩效考核模式，契合了人性的本质，也更符合管理的实践。管理上著名的“X-Y理论”已经证明：一方面人天生有惰性，必须严加管理和激励，但胡萝卜+大棒的激励手段并不是万能的，尤其是在到达一定物质激励水平之后，需要自主、自尊、自我实现等更高阶的激励，这个时候一味施加胡萝卜和大棒，管理就会陷入激励失效的尴尬境地。
而组织架构方面，招行也选择了相对理性和实用的方式。随着业务规模和经营范围的扩大，中国的银行业这些年始终在探索事业部制的改革，其中条线化、行业事业部、产品事业部被广泛采纳使用，其结果就是传统的总分支架构被打破，尤其是分行被“撕裂”——条线化撕裂了零售和对公（部分银行在职能管理模块上也拉直，如运营、财务、人事等），行业事业部撕裂了总行与分行（部分客户、部分产品职能被上收），但现实中，这种垂直化管理模式也遇到诸多挑战，尤其是来自监管、内部协同的压力。
事实上，事业部制作为国际先进银行普遍采取的组织模式，其本质是改变传统的直线职能制，把市场竞争机制引入银行内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“专业经营、集中决策、授权管理、单独考核”的一种组织管理体制。
但金融业的高风险特征对企业组织形态和治理架构给出了启示：控制优先。对于银行法人，通过严格的资本监管控制银行的风险承担规模，防止超能力承担风险。在银行内部，对于分支机构，通过严格的授权和转授权管理控制各个层级的风险权限，通过严格的审贷分离控制道德风险。1995年颁布实施的《商业银行法》对银行经营“三性”原则的表述之所以采用安全性，流动性和效益性这一顺序，所体现的也是控制优先导向。这与非金融企业通过事业部制所主张的激励优先原则显然不同。
鉴于此，传统的商业银行总分支制架构有一定的合理性，在控制（主要是控风险）和放权（增强敏捷性和专业化）的矛盾中，招行对事业部一直比较克制，几经反复和试验后，选择了以分行为利润中心基础上的准事业部制，保持分行作为一个整体适应中国庞大的区域市场（政府和监管），同时在这个基础上去实施条线化、专业化和集约化经营，最终平衡了区域分割、专业经营、集中授权的矛盾和冲突，既比国有银行的总分支架构有效率，又比少数股份制银行的彻底垂直化更稳健。
不完美的招行
2009年，时任招行行长马蔚华向全行员工推荐约翰∙科特的《紧迫感》一书，深刻反思和警惕“虚假的紧迫感”——为转型而转型，为创新而创新，看似忙碌，实际是低效的折腾和营造繁忙假象。那一年招行刚刚经历了上市之后第一次利润负增长，尽管十年后招行的营收依然强劲，但却更焦虑了，尤其是来自内部的“自我怀疑”——为什么公认最优秀的银行也会暴雷、官僚、内耗呢？“王者归来”的荣耀并没有惠及广大基层员工，财务数据的增长并没有带来业务品质的同步提升，虚假的紧迫感卷土重来，这次是穿上了金融科技的马甲，员工产生了“价值观幻灭”——招行真的有那么优秀吗？
于是招行开始反思了，但需要反思的不止招行。
招行启示录
真正的反思需要前提条件——强大的文化和组织能力。多少人赞叹“华为的冬天”，任正非的危机意识很好的融入到了华为的战略、经营和管理之中，成为创新和竞争的强大精神动力源。而很多企业反思只是反思，燕过并没有留声。我们都不可避免的会得大企业病，但真正的反思和战略调整能力会避免灾难出现。一个公司，短期靠好的产品和服务，中期看战略，长期看文化——一种能够持续产生优秀产品的系统性力量。在一个公司的发展历程中，产品会失败，战略也可能发生错误，文化会充当最后的纠偏剂。商业银行需要长期主义，而长期主义的胜利，某种程度上是企业文化的胜利。遗憾的是，这恰是中国的商业银行（企业）最缺乏的。
招行的故事也告诉我们，想要成为一家优秀的银行，只做好经营管理中的某几件事情是远远不够的，你需要持续做对文化、战略和管理的“很多很多事情”。尽管今天的招行还有诸多的缺陷和不足，包括它踩的雷、员工的吐槽等等，但从最终的结果看，它足够优秀。更重要的是，它三十多年成长历程中所蕴藏着的某些规律和逻辑，是我们理解中国银行业的最佳窗口和样本。
银行业曾流传过一个关于好银行的表述——“一家好银行应该是这样的：对员工而言是一个具有吸引力和凝聚力的银行，对客户而言是一个值得信赖和首选的银行，对股东而言是一个可持续盈利的银行，对监管而言是一个合规稳健的银行，对社会而言是一个让人尊敬和信任的银行”。
这个观点恰好来自招商银行。
（封面图源：DESKBIZHI.COM）
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