盈利模式是什么意思，盈利模式是啥意思（以“势、道、术”法则剖析原型设计工具的产品形态）

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• 1、盈利模式是什么意思
• 2、以“势、道、术”法则剖析原型设计工具的产品形态

1、盈利模式是什么意思

盈利模式，是经营管理学的核心研究内容之一。盈利模式指按照私营部门划分的公司的盈利结构、成本构成以及相对应的总体目标利润。盈利模式是为公司管理要素进行价值鉴别与管理，在管理要素中寻找获利机遇，即探索公司利润来源、生产制造过程及其产出方法的系统方式。

盈利模式分类

盈利模式有两种不同的类型，分别是自发型和自觉型。前边一类的盈利模式是自发性形成的，公司对如何盈利，将来会不会获利缺乏清楚的了解，公司虽然获利，但盈利模式不确定性不清晰，其盈利模式具备隐秘性、模糊性、欠缺灵活性的特性；后面一类，其实就是自觉地盈利模式，是公司根据对获利社会实践的归纳，对盈利模式进行自觉调节和设计而成的，它具备清晰性、目的性、相对可靠性、环境适应性质和灵活的特点。

2、以“势、道、术”法则剖析原型设计工具的产品形态

#本文为2022摹客RP原型工具测评大赛优秀奖作品

如今，国内原型工具市场开始发展，竞争激烈，市场需要什么样的原型工具以及什么样的原型工具才是所谓的好产品，为了成为好产品，应该具备何种功能，如何优化？作者尝试从“势、道、术”阐释以上问题，希望能给你带来一些启发。

一、引言

古语有言：工欲善其事必先利其器。产品经理要“改变世界”，首先要拥有一柄锋利的宝剑。原型设计工具绝对称之为“干将莫邪”般的存在。

那如何才可锻造一柄锋利的利器呢？如何才可选择一柄称心如意的宝剑呢？

取势，远见也；明道，真知也；优术，实效也。取势为要，明道其次，优术第三。万事万物的发展规律均可用这个方法进行推演。“势”的分析，可以洞察趋势和辨明方向；“道”的归纳，可以明晰规律和确定途径；“术”的执行，则可以积累方法和增长效率。

本文是一篇分析原型设计工具（RP）产品形态的万字长文。首先是从“取势”的角度分析“市场需要什么样的原型设计工具”（要什么？）；再从“明道”上归纳“怎样特征的原型设计工具才是好产品”（做什么？）；最后再对三家典型厂商的产品进行对比，从“优术”的角度来分析“这样特征的原型设计工具应该具备什么功能”（怎么做？）。

二、取势篇

2.1 应用场景分析

《孙子兵法.谋攻》言到：知己知彼、百战不殆。要设计好的原型设计工具，就首先要了解原型设计工具的使用场景在哪里。

很多产品小伙伴肯定会说，这有啥可分析的。原型设计工具的使用场景不就是产品经理做原型的时候么。

非也！这样的场景定义真是太过狭隘。各位从产品由0到1的整个过程回顾一下，就会发现在整个产品生命过程中“机会洞察概念定义原型设计开发测试运营迭代”，原型都有所触及。

比如机会洞察阶段，需要最原始的线框图来辅助想法，有可能这就是餐巾纸上的寥寥几笔图画；比如概念定义阶段，需要低保真原型来细化思路，有可能是A4纸的一个页面结构；比如原型解说阶段，需要页面流程来串联流转，有可能就是原型上的页面地图。

下图是我依据“软件设计开发全生命过程”的关键节点绘制的流程图，横向上是端到端打通的生命图，纵向上是不同节点对应着的不同“原型设计交付物”。

2.1.1 为何以价值链模型分析核心竞争力

从上图可知，原型工具的应用场景就是“软件设计开发全生命过程”，这解决了“你是谁？”的问题、可我们依然不了解这类场景的典型特点是什么。这类场景的关键价值点是什么。即我们依然没有解决“你从哪里来？要到哪里去？”的问题。

就如同我们相亲见了一个姑娘，第一眼我们get这姑娘貌美如花。这时候我们能海誓山盟、跪地求婚么，当然不行！那还不得把人家姑娘给吓跑咯。我们还得细细了解人家姑娘的人生观、婚姻观。

所以我们就需分析“软件设计开发全生命过程”的关键价值链。而软件设计开发全生命过程就是软件设计开发公司的经营活动，所以我使用了“波特价值链”模型来分析这个经营活动，找出核心竞争力。

波特价值链分析可将企业内外价值增加的活动做分解，找出真正创造价值的主要活动和支援活动、分析各个价值之间的关联关系。

2.1.2 原型工具的核心竞争力分析

接下来我将从上图中总结下原型设计工具的两个观点。

观点1：软件产品制造是工程型活动、需要组织具备全局最优思维，原型设计工具也需要具备全局最优思维。

从上图分析可知、从“点”的层面来看，软件产品制造过程中的每项活动都能给企业带来有形或无形的价值；从“线”的层面来看，每项活动之间紧密关联、相辅相成。

商机洞察错误、则错误就会像牛鞭效应一样，不断放大、直至拖垮整个企业；而开发测试不良，则企业经营会虎头蛇尾、就会“起了个大早、赶了个晚集”，同样会丧失市场地位。

查理.芒格言到：做事切不可局部最优，而忽略全局最优。软件产品制造是工程型活动、需要的是各个关联方紧密配合，要整个产品全生命周期的关键战略环节都达到质量和效率最优。

原型设计工具要想服务好软件产品制造厂商，也必须具备全局最优思维。万不可只聚焦在“产品设计”这一个价值点，而忽略了商机洞察、产品设计、开发测试、运营销售、产品矩阵等其他价值点。这个思维方式对原型设计工具的商业愿景、产品概念、产品框架、产品功能都是一个新的思辨。

若原型设计工具聚焦局部最优，将自身产品狭隘的定位为原型设计工具，就会带来两个弊端；

1. 弊端1：产品功能在产品经理角色局部最优、其他关联方无法全局最优；最终产品失败。
2. 弊端2：产品陷入与其他竞争对手的红海竞争，陷入人云亦云的狭隘产品框架内；最终市场失败。

观点2：软件产品制造需技控、原型设计工具产品观也要多关注技控。

在吉尔伯特的《BEM行为工程模型（技控与人控）》一书中提到、组织要实现可持续运营、人才要实现高绩效管理、就需要更关注75%的技控因素（数据信息和反馈、资源流程和工具、后果激励和奖励）。

软件产品制造是工程型活动、从价值链模型中可以清晰的感知、我们要有足够的数据来做商业洞察、用体系的流程来支撑产品交付、用贴切的品牌来定义VI、用清晰的组织职责来规范信息、用利出一孔的奖励模式来激励团队。

当然也要用高效的工具来支撑工作！

原型设计工具属于技控领域、因为有产品设计信息的传递、有产品审阅信息的反馈，也有企业品牌建设的统一VI体系信息传递，故而属于35%的“数据、信息和反馈”；也因固化了软件制造过程的波特价值链流程、作为工具承载了主要活动、故而也属于26%的“资源、流程和工具”。

技控可以让“一次成功走向持续成功”。原型设计工具的整个产品设计观上也更要多关注技控。比如云端协同、比如组件复用、比如在线审阅等等技控动作。

2.2 服务对象分析

软件产品制造是工程型活动，需要的是团队作战能力！一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩嘛。团结才有力量。

在分析完“价值链”之后，我们就要开始剖析价值链中的各个关键角色。围绕软件产品制造这件事情，我们可采用“FAIR四角色法”做部门和岗位职责定义。

2.2.1 FAIR四角色法模型定义

FAIR四角色法是行业内针对事务的关联方职责定义的管理模型。依据人员承担的职责，FAIR将人员划分为四个角色，分别为：推动者（Facilitate）、决策者（Approve）、执行者（Implement）、思考者（Research）。

2.2.2 原型工具的FAIR四角色分析

依据上图模型，我们再用FAIR四角色法、针对性的拆解原型设计工具的四角色对应的岗位和动作：

观点1：原型设计工具不是“工具软件”，而是“信息载体”。要实现两个在线：“原型在线、员工在线”。

从上图分析可知、从“工具属性”角度、产品经理确实是原型设计工具的唯一用户；可从FAIR角度来看、原型设计工具的用户边界却包含了“推动者、决策者、执行者、思考者”，企业各个关键角色均与原型设计工具有交集。

这些角色与原型设计工具的交集不是“工具使用”层面，而是原型评审、原型PRD、原型开发、产品测试、产品上线运营优化等多个节点，在这些节点上通过原型设计稿实现信息交流。

原型设计工具其实是“信息载体”；产品经理通过原型工具在组织内实现信息的准确、直白、高效传递。

所以、原型设计工具首先要实现“原型在线”，让原型设计稿在线上实时更新；其次、原型设计工具要实现“员工在线”、让“推动者、决策者、思考者”都可以线上交流、都可以实时交流。

观点2：原型要尽可能高保真、在设计早期就可验证想法。

从上图我们还可知道、FAIR四角色的人群范围非常广，有市场经理、销售经理、C*O、也有运营专员。而且产品设计不是关门造车的活、它需要在听得见炮火的地方生长。每个人对原型的理解是不一样的，寄希望现场演示、在线答疑解惑来搜集信息，不仅物理上不现实、而且也会影响用研的客观性。

虽然产品经理的第一要义一定是效率，但是我们也要让原型设计稿有足够的“高保真”、最好是图标、组件、交互都和真实的场景接近，包括演示的载体最好不要是HTTP链接，而直接是一个APP。这样用户才可以给出最客观、最真实的信息反馈。

当然、若演示的原型也有行为监控就更好了。可以在早期就实现数据沉淀、从而辅助产品决策。

观点3：统一才可效率最优、一个原型工具贯穿整个产品制造过程。

世界只有一个中国、统一才是归属。秦统一距今已有2200多年，无论是历史的“车同轨、书同文、度同制、行同伦、量同衡”。还是现在的两岸纷争。统一才是历史的最终走向。

上面的价值链分析和FAIR角色分析，都是从统一的视角去审视原型设计工具的价值。下来我们将“软件产品制造过程”、“原型设计交付物”和“角色职能地图”放入到一个统一的端到端打通的图中去分析。

在软件产品制造过程的每个节点上，原型设计交付物都有对应的交付件。这些交付件都要被FAIR四个角色进行审阅。我们来设想一下、若每个交付件都是独立的，都是由不同的软件工具设计出来的，

比如线框图用A软件设计，然后走向低保真原型又改成B软件、然后到高保真原型又用C软件，最后到UI效果图有用D软件。

那结果就是交付物的转换会非常的耗时、角色职能地图上的人也会被繁杂的交付物搞得晕头转向、不胜其烦。而我们要是在制造过程采用“统一”策略。用一个原型工具贯穿整个产品制造过程。那就实现了真正的效率最大化。

这也和当下企业为何要做数字化转型的目标一样，企业内系统是烟囱式，数据都是割裂存储在各个系统内，数据就无法做到快速传递。就必须不断的转换。所以统一的数据中台、统一的系统规划才能形成数据的加成效果。

2.3 产业环境分析

2.3.1 看用户图谱

数据：

结论：

结论1：市场客观看待产品经理工作价值、高标准要求产品原型交付物。

从“产品经理岗位搜索指数图”可分析得出，2016年产品经理岗位进入爆发期，之后连续4年为迅猛增长阶段。从2020年开始，产品岗位趋于平稳发展阶段。随着移动互联网的成熟，产品岗位也逐步成熟，市场对该岗位的价值输出和能力结构已有比较客观的认知。

再结合“产品经理的主要工作内容”图，只有33.8%的用户研究和36.9%的产品策略制定，也就是说有64%以上的产品经理所从事的企业，产品路线和商业模型已经成熟。企业对产品的岗位的工作要求是81.8的产品设计和74.4%的需求分析管理。

这足已证明，在2022年的当下、企业对产品经理的主要交付物“产品原型”有更高的要求。产品不可再“一份PRD打天下”了。企业对产品原型的UI设计、UE交互、高保真还原、图标样式等均有更高要求。否则产品经理也难以持续获得高工资。

结论2：20~29的年轻人是核心用户、原型工具整体设计要条理清晰，且品牌经营要驱动用户自传播。

从上图可分析得出，产品经理从业人员主要集中在一二线城市、在下沉市场很少或几乎没有该岗位。而且该岗位60%以上是20~29岁的年轻人。这些年轻人，都是刚刚进入职场，可塑性非常强、对新事物的接受能力也特别强、特别是产品经理岗位性质要求开放探索新鲜事物，故而原型工具只要做得好，在该类人群中就可病毒式传播、产品经理男女比例差别不大。

这说明该岗位是脑力工作者，对原型设计类工具软件没有较大的性格偏差，在使用该类产品阶段的自我学习能力也较强。同时这也证明该类工具类软件在设计布局上要逻辑性较强、整个产品要体现出“整体结构成体系、设计布局强逻辑、功能应用非傻瓜化”。

2.3.2. 看市场格局

数据：

结论：

结论1：Axure满足原型设计工具的定位心智模型，其他厂商需寻求差异化战略。

从上面两图可分析得出、在“原型设计工具”为关键词时，最强关联的是“Axure”；而在“Axure”为关键词时，最强关联的是“原型图、原型设计工具”；而其他行业产品“墨刀、摹客”，在最强关联中均无“原型设计工具、原型图”。

《定位》书中言到：定位是在潜在顾客的心智中占领一个有价值的位置；依据《定位》理论，原型设计工具市场中，Axure已然成为第一顺位、Axure成为原型设计工具的代名词；而分析其他行业产品，却发现各家的商业策略不尽相同。

比如笔者使用的“摹客 / mockplus / mock”产品（该产品的RP系列是原型设计工具）、该产品与“Axure”无较强的关联关系，这一方面说明该产品暂无与墨刀一样的商业策略“追随策略” 所以、摹客等厂商要成功杀出“原型设计工具”重围，必须在定位上做差异化战略。

结论2：其他行业产品“墨刀、摹客”的SEO还需加强。

再从“墨刀、摹客、mock、mockplus”的需求图谱分析可知，这些产品都存在很多的干扰信息，比如“墨刀”之与“磨刀、魔刀”、“摹客”之与“摹、墨客、慕客、磨课、muke”。 说明这些产品的名字还是存在搜索关键词混淆，企业在SEO优化层面还有可塑空间。

2.3.3. 看盈利模式

SAAS企业只需要关注这两个指标：LTV：LTV / CAC 3；LTV关注毛利、CAC关注成本；

• LTV(Life Time Value 客户终身价值)，LTV包括：一次性收入（客户首次付费，实施费和集成费）、经常性收入（订阅费、使用量费用）、增量收入（增加用户数、升级到高级版本、购买其他服务）、客户净留存率、客户生命周期
• CAC（Customer Acquisition Cost）客户获取成本；CAC包括：市场和销售费用 / 同期所获新客户数；交付之前的所有投入费用都应该计入CAC，包括实施费用；CAC增高的主要原因还是销售效率问题、获客流程优化标准化之后，则CAC曲线会下降并稳态；

数据：

结论：

结论1：只有不遗余力的降低CAC（获客成本）、才可胸有成竹的提升NDR（收入留存）

原型设计工具属于轻量级软件、首次付费额较低、项目实施费为零、使用人群面窄，故而原型设计工具的“厂商替代性”较强。这注定了该类软件的门槛不高、市场竞争也逐步趋于白热化。

从上面各个厂商的报价表来看，原型设计工具为了持续保持客户净留存率，也为了平摊软件研发成本、持续垒高行业门槛，都会采用“经常性收入订阅模式”。

而摹客推出的“免费设计计划”，采用的是邀请5名成员即可享受“页面不限数量、设计功能无限制”的服务，足以看出摹客对该行业的志在必得。原型设计工具的“高厂商替代性”，原型设计工具的20~29岁年轻无包袱肯探索的高净值用户，都说明只有将这些年轻的新用户尽快的培育成粉丝拥趸，才可不断提升LTV。

总结一句话就是“在AARRR模型中，只有不遗余力的降低CAC（获客成本）、才可胸有成竹的提升NDR（收入留存）”

2.3.4 看用户痛点

用户痛点KANO模型分析如下：

三、明道篇

3.1 推演图

“取势”篇让我们看清现状、接下来将进入明道篇，这里主要是回答“怎样特征的原型设计工具才是好产品”。

下图是我绘制的一个推演图，该图也是本文的核心脉络图：

3.2 推演解析

高协同的推演：

一家软件设计开发公司的“软件设计开发全生命过程”涵盖商机洞察、产品设计、开发测试、运营销售、产品矩阵的所有价值点。原型设计工具作为服务商，必然就需要全局性。所以高效的协同和串联各价值点自然是原型设计工具厂商的追求目标。

所以协同就先要做好制度和流程，比如定义统一的产品VI体系，定义统一的报错体系、定义统一的设计样式，定义统一的项目集管理方法等均为技控。

而且技控也包括对流程中交付物和员工行为的管控。为了高协同，就需要“原型在线”，让交流无障碍；并员工在线，让交流可实时。

那为何“需差异化定位战略”，是因为在比对行业产品，比如Axure时，这类老牌厂商在工具层面占据强势地位，新的厂商要和Axure这类老牌企业PK，自然就要做差异化战略，而工具最缺失的就是“高协同”。

综上所述，就推演出卓越的原型设计工具的产品特征就是“高协同”。

高保真的推演：

华为任正非有句话“让听得见炮声的人来决策”，这也是美军“小前端、大后端”的作战模式，后端是支持性组织，对一线市场是不敏感的，组织就是要让一线的人来给出“带着硝烟味”的意见。

在上文的FAIR四角色中，市场经理、销售经理要对产品原型给意见。不可能让产品经理坐1千公里火车到客户现场，泡一杯茶，打开URL，慢慢来解说吧。

在物理隔离的条件下，要最真实的传递信息，原型的“高保真”就至关重要。所以才会有原型设计公司专门开发APP作为原型演示平台。

不仅对外是这样，对内的交流也是如此。产品经理用手指点着屏幕，说这个图标用圆角多少、这个组件用哪种交互效果，这时候设计师和开发默默地握紧了菜刀。

有图有真相、无照无事实。说这么多还不如画出来。画得越真实，沟通的成本越低，整个团队的效率也越快。

综上所述，推演出卓越的原型设计工具的产品特征就是“高保真”。

高可用的推演：

原型设计工具的基础属性就是“可用”。一款不能好好画原型的原型工具肯定是耍流氓。一款好用的产品一定是学习成本低、灵活扩展性强。

在上文提到、产品经理工作的第一要义是效率，这要求原型工具的学习成本足够低。可以快速的完成组件的绘制、可以快速的完成交互的形成。同时为了将信息可准确的传递，产品经理还需要在极短的时间内，高效的出具高仿真设计稿。这也对产品的高可用性提出了挑战。

举些最简单的例子，将整个原型中的“美国”字符全部替换成“中国”要怎么做？将原型中所有页面均加上返回跳转，要做多久？

这些对原型设计工具的实现效率均提出了重重考验，故而高可用必然是重要的产品特征。

同时，年轻的产品经理们，任务繁重、要求严苛。拥有一款高可用的产品，一定也乐于在产品圈内传播。

高开放的推演：

上文提到统一可以集聚力量，降低信息转换成本。可大部分企业内短期内是做不到统一的。企业内整个协作云要实现从商机洞察到运营迭代都只用一套产品设计协同工具，是非常困难的。

而且2001年诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨教授在《经济学》一书中也提到“如果一项开支已经付出并且不管做出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出被称为沉没成本”。

所以、企业已有沉没成本，已用了Axure，已有原型模板，大部分人企业轻易做不到断舍离；因为产品经理会想我原来的Axure怎么办、我原来的Sketch怎么办，我历史的项目文档怎么办。

这就要求新厂商的产品特征中要具备“高开放性”。要可以兼容市场主流文件格式；同时、新厂商也要搭建自己的一体化的设计协同云平台。一手抓外交、朋友搞得多多的；一手抓经济、肚子吃得饱饱的。

高运营的推演：

在上文我们提到，原型设计工具属于技术门槛不高的软件，且使用者的“厂商替代性”较强。所以整体市场竞争还是比较激烈。

而且、年轻产品经理是主流人群，该类人群特征就是乐于尝试、乐于分享。所以，首先产品本身要足够好用，这是内功；同时产品还要做很多运营策略降低CAC，比如提供强大的国内原型资源库，比如提供插件市场、比如摹客的“免费设计计划”。这些运营策略都可极大提升产品的高运营能力。

市场经济下，酒香也怕巷子深。做好产品只成功了一半，做好运营才可获得100分。

四、优术篇

实践是检验真理的唯一标准、接下来的优术篇，我将以最近在使用的一款原型设计工具“摹客RP”为样本，采用对比法则与“Axure”和“墨刀”进行对比分析。

摹客是我认为在协同设计云市场还算是想得比较深、比较有诚意的一个厂商了。

4.1 企业简介

摹客（Mockplus）隶属于成都摹客科技有限公司。专注于一站式的产品设计及协作。依托摹客“1+2+1”（1个平台+2个工具+1个设计系统：）的产品矩阵，为产品开发团队提供全流程协作、原型设计、UI设计和设计规范管理支持。摹客可以自产出原型及高保真设计，也支持多款主流设计工具（Figma/Sketch/PS/XD/Axure等）的设计稿交付，团队成员在产品、设计到开发的各个工作环节，使用不同设计工具，可通过摹客平台协同工作。摹客助力企业数字化和在线化，可为企业提供私有部署和定制化服务，以“快和简单”的产品特性，帮助企业提升设计效能、降低成本。

4.2 企业定位

设计协作云。产研团队一站式协同，产品经理用RP、UI设计师用DT；其中1个平台指代的是摹客协作平台、2个工具指代的是摹客DT和摹客RP、1个设计系统为设计共享平台。

4.3 摹客RP产品

SLOGAN：摹客RP、重新定义原型设计

小标题：更高效、更易用、更流畅

4.4 高可用维度

摹客亮点：

摹客不足：

产品功能图：

4.5 高协同维度

摹客亮点：

摹客不足：

产品功能图：

4.6 高保真维度

摹客亮点：

摹客不足：

产品功能图：

4.7 高开放维度

摹客亮点：

4.8 高运营维度

摹客亮点：

摹客不足：

五、总结

1. 挑战自我、不惧权威

从上面“优术”的比较来看，摹客与墨刀等国内设计协同云厂商，在面向Axure等国际大企业，依然毫无畏惧的杀入市场。从整体产品形态看，他们比Axure等老牌企业对设计协同想得更透彻、做得更全面。

而且在深度体验这两款产品的时候，越发感觉到国内企业在设计协同领域有深度思考，也做了很多新的产品探索。

摹客在简约和效率上有更多的思考和实践，比如资源、等距克隆、等距调整、响应式布局、双击对组件进行二次编辑（多选下拉框类）；摹客在高保真、高协同上均有相同的践行。且均打造了“协同设计云”。而反观Axure，却业绩平平。如同一行将就木的老者在彷徨而行。

纵观这些成绩，可感觉到当下国内企业做事的一种坚忍和不屈。其实在软件产业发展的历史长河中、尤其在工具软件层面，国外企业一直是我们的学习者，比如windows、SAP、Oracle、Adobe等。面对这一座座大山，很多国内的创业者会第一时间想到的是换赛道，比如做移动互联网、做平台服务等。所以真正死磕在工具软件的确实是勇者，这需要企业有极大的魄力和定力。

笔者认为、这是一种狭路相逢勇者胜的亮剑精神，更是中华民族伟大复兴下人民更有信心的表现。

2. 升维思考、降维打击

既然做好了直面战斗的准备，那是否就做一名孤勇者，舍生忘死的与之肉搏，最后桀然一笑、马革裹尸呢。

非也！这是愚者的表现。《孙子兵法·谋攻篇》提到：上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城。战斗是诡秘的，更是谋略的竞技场。

综合上面的产品分析，我总结要是PK工具层面的强大性，国内企业必然完败。而且市场也只认为国内企业是追随者。所以摹客做了“升维思考、降维打击”。不PK工具强大，而PK协同、可用、开放、运营等方面。

这种“道”的升华，确实值得我们这些产品人去深度学习。当然这也是笔者为何一定要从“取势、明道、优术”这个分析维度来写这篇文章的原因。希望大家在未来的工作中均可用这个方法去思考问题。

3. 少即是多、慢则是快

在体验Axure的时候，我感叹它的强大；当然我几乎80%的功能没有用到过。直到我在深度剖析原型设计工具和体验摹客产品形态时，我才恍然醒悟。其实任何事情都符合2/8原则。

原型工具中20%的功能，是你经常要80%的时间都在用的；所以将这20%的功能设计到极致，产品也会大获成功。比如组件的灵活、排版的便捷、交互的迅速、协同的方便。这些就是要花费80%时间去集中优化的功能。

这就是“少即是多、慢则是快”的产品设计原则。再想想，在这浮躁的社会、是不是我们也该有这样的人生态度？

4. 钉子是敲进去的，时间是挤出来的

这篇文章有1万7千多字，每一个字都是我的“骨血”、偷笑~~~在敲下最后几行字的时候。我内心颇为感慨。在这一个月的时间，白天上班、晚上带娃，只有小宝睡着之后才悄悄爬起来继续创作。几次想过放弃，或者想过草草交稿。因为时间真的是太不够用了。

“时间”是一切事务发展的载体。我们经常会说“哎呀、今天开会太多，太累、晚上就不写了”、或者说“晚上还有一个应酬，没时间来整，下次再说”。

时间不够已成为这世界最大的借口。可仔细想想，到底时间和人，谁才是彼此的主宰？

开会太累了那只休息30分钟，可否？应酬不去、可否？或者应酬回来再写30分钟、可否？

钉子是敲进去的，时间是挤出来的。仓促间完成本文，必然有很多不足，但还是为自己骄傲了一把。毕竟这是第一次坚持在1个月完成一篇万字长文。

最后、愿每一家国内企业、未来可期；愿每一位产品人、不负韶华！

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