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1、mbo是什么意思：mbo这是什么意思
在实际的经济活动中，mbo一般是指企业内部管理层的收购行为。具体来说，是指相关公司人员利用高负债进行融资，从而收购相关公司的股权，使公司成为其私有所有权，以实现管理层控制和重组公司的目的。相关人员将获得非凡的收入并进行企业并购交易。一般来说，管理层的收购实际上属于杠杆收购的范畴，但其收购主体是管理层。
mbo的目的MBO，英文名为Management Buy-Outs，是管理者收购的缩写。mbo主要目的是管理人员或经理实现公司的控制，实现公司的所有权结构、控制结构和资产结构，使公司经理和公司经营者将公司重组，使公司本身获得预期的产权收入，实际上属于收购行为。在实际经济活动中，由于管理收购对内部人员具有激励作用，热情高涨，可以降低代理成本，改善企业经营状况，成为20世纪70-80年代欧美国家流行的企业收购方式。
2、团队管理｜你知道KPI、RACI、GROW吗？
没有不好的团队，只有不好的Leader。如何提高团队的执行力，归根到底还是要看：管理者对于目标的制定是否清晰？对于执行团队的角色分配是否明确？对于成员的能力提升是否有正确的引导方式？
我们要求的目标一定是非常清晰非常简单，而且是大家完全一致认同的目标。这种目标是执行力的基础，没有它，你的团队再强悍，执行力都会被打折扣。
这句话说的其实是：对于一个团队来说，它的执行力就像是一个团队，就像一串葡萄，执行力强的团队，就葡萄一拎，整个葡萄都拎起来，藕，执行力差的团队，这一拎起来，整个葡萄就散掉了。
这就是在于目标的一致和协同性，整个团队不存在这种协同，它就会出现问题。所以，一个好的团队，一个优秀的团队，高执行力的团队，他一定是对于目标的把握非常的清晰。
而且它的目标经过纵向和横向的层层分解，从公司的总体目标一直分解到每一个个体的目标，这个目标是完全关联的。这样的整体的团队才能够形成像我们看到龙舟的那样高执行力的团队的心态。
所以，这是第一个非常重要的：你的团队的目标是否清晰，你的团队整个从上到下的目标的分解到底怎么样？
目标管理这个问题，其实我们说理解起来大家都很好理解，大家都每天都在谈论目标，但是一个优秀的团队和一个一般和这样一个差的团队，在目标的管理和执行上面就存在着非常大的差异。
所以，你想成为一个优秀的团队来说，你一定要用一些好的工具和方法去管理的目标，让你的目标在你这个体系当中，它能够像血脉，像经络一样的穿插下去，这样的目标体系才是有价值的。
你通常是用什么样的方式去管理你的目标呢？在你们的体系当中，你有没有管理过你的目标，你作为利益得到每个个体的目标，你是用什么方式来管理的？
我想可能有两类人：
一类人说：“我们好像只是管的很基础，以我的理解来管。”；还有一类说：“我们是用一些专门的方法来管。”
对于第二类我们所谓的用一些方法类来管理的时候，其实我想说在今天的市场上，很多企业对于目标管理的方式或者方法的理解都是有误差的，都是有问题的。这导致我们在用这些工具的过程当中，用这些方法的过程当中达不到我们预期的一个效果。
其实从目标管理来说，它这个议题或者对团队所面临的问题很早就诞生了。
所以，人们自从商业诞生以后，一直在不断的在思考怎么样去管理目标，我们也一直在用一些不同的目标的管理的方法，一个有目标管理的方法。
其实，这对大家来说一定都很熟悉，而且可能你们在很多工作的时候都在去用这个目标，也就是被我们误读最多的一个目标叫做KPI。
在很多人眼里，包括我去问过很多专业的人士，包括专业的hr，人力资源总结，我问说你认为KPI是什么？
你认为KPI是什么？
很多人给我的答案都是KPI是我们员工绩效考评的工具，我们来考评员工这个季度工作完成的情况，所以当有人这样去评价KPI的时候，那我们就大错特错了。
对我们来说，KPI到底是什么？
——KPI的本质它并不是一个绩效考评的工具，它是一个公司用来进行目标管理的工具。
所以，我们管理目标为什么会诞生这么多的一系列的工具，包括：KPI包括平衡记分卡；包括MBO；包括今天大家很熟悉的所谓的OK这一系列的攻击，它的本质都是帮助我们来管理目标的，因为我们的目标在组织当中太不清晰太难分解了，我们必须找到一个最有效的方法来帮助我们去管理目标。
所以，请大家以后你们在看待KPI的时候，千万不要仅仅认为它是一个绩效考评的工具，绩效考评只是我们在整个目标管理当中的其中一个环节，而不是他的全部。
我们想要用好一个目标管理的工具，我们要从上而下的去考虑：我如何去更清晰地理解公司的目标？如何把公司的目标变成一个团队的目标？又如何把一个团队的目标分解成一个个体的目标？
个体的目标如何能够跟我总体的目标确保完全的一致和协同，而且在目标的执行的过程当中又层层相扣。在这个过程当中，你每一个成员对我自己这个阶段要做的这件事情的目标非常清晰了。
那恭喜你，你就有了高执行力团队的基础，也就是说你能够看到终点的那根线是什么？
所以，这是达成高绩效团队高执行力团队的一个基础。
当然关于绩效管理的包括还有KPI和OKR的详细的介绍，我们可能时间的问题没有办法详细展开，你也可以在里面在课程里面在团队管理40条军规里面去看一看我们一些详细的介绍。
如何去更好的用好OKR？如何更好地用好KPI这样进行目标的管理？你的目标更清晰更简单，简单统一了，你需要考虑的第二个执行力的问题，提升执行问题就是职责的问题。
提升执行问题就是职责问题
在一个团队当中，我们很容易出现的一个问题就是职责不清晰，大家并不知道谁该干什么。
当你成为一家很大的公司以后，可能我们有很清晰的岗位职责的说明，这个我们相对清晰。可是你再去承当你是一个成长型的公司的时候，有些时候这些体系并不健全。
我们经常会出现一种情况：作为老板你开完会以后，过了一周，你想问交代的事情到底进展如何了，你就去找你的同事，找你的同事去问说这件事情你这边进展的如何了。
很有可能同事给你的回复就是：“这件事是我负责吗？我怎么记得在开会的时候是另外一个同事部门的同事负责，不应该是我做。”
对于执行力的第二个问题，就是：我们怎么样让每一个人清楚的知道说在这件事情当中我应该做什么？我应该扮演什么样的角色？我应该跟别人怎么样去协作和协同？我们怎么要做到这一点？
我又想向大家介绍一个非常好用的一个工具，这个工具的名字叫做：RACI。
RACI是四个英文单词的首字母的组合，他其实表达的是：在任何一个团队的一个任务当中，它其实都一定要有这样一些角色存在。
RACI
这四个角色分别代表第一个角色的角色，代表说谁来真正的做这件事情？
这件事情当中，必须要有一个对这个事情负责。那么，谁来做这件事情？
除此之外，还有一个人是A，A也就是Accountable，意思就是说：谁最终对这个事情的结果要承担责任？
比如说：销售由销售部的总监来做，那么销售部的总监就要对这个事情负责任，但你作为公司老板，这件事情最终的结果还是要你来承担的，所以这是和A的角色。
当然，在这个过程当中，我们还看到说在组织当中还有一些角色：比如销售部在做这件事情的时候，他需要问公司的工程师技术人员这件事情我们在交付的过程当中应该怎么做，所以工程师和技术人员在这件事情当中，他要扮演的角色就是负责给予资讯和咨询提供协助。
当然，还有在这个过程当中，如果我完成了这个数据以后，我必须给到我们专门的财务部进行数据统计，财务部的角色就是Inform被告知就是A的角色。所以，我们其实在任何一个工作当中，你有一些角色是一定不可缺失的，所谓的A和R这两个角色是一定不可缺失。
当在一个工作当中，大家都不知道彼此谁是A。那么，可能这个工作最终就没有人去做。
组织当中存在的问题会分为多种情况：第一是说可能这件事情没有人去做，这件事情肯定做不好，执行不到位；第二个是在这件事情当中，同一件事情有两个负责人，同样一件事情有两个负责人，这也会让折执行力去大打折扣。
还有，在这个公司当中，基本上所有的事情都要这个人负责任，那也会有问题。所以，通过IC我们会评成一个表格，可以看出在你一个团队当中的执行力的健康状况，你的职责的健康状况到底是怎么样？这就是这一个小小的工具所具有的价值。
当然在现实过程当中，我们不可能也不需要说每一个工作都要去画出这样一张图。
我们需要做的一件事情就是：我们怎么样形成这样一种思维？
——也就是说让整个团队的成员很清楚的知道：我们这样一项任务出来了以后，我知道这些任务当中谁是负责人，谁是追究的执行者，在这个过程当中谁需要提供协助和帮助，在这个过程当中谁也需要告知信息。
这是我们在整个团队当中需要培养的团队成员的这种行为，就是很简单。
如果说我们要做一件事情，从另外一个层面我们知道说这件事情是谁来做，做到什么样的程度，在什么样的时间点交付这样一些信息，我们必须非常清楚，才能确保工作执行到位。
1）目标清晰
也就是说：我们高效执行力的团队，它必须具备清目标清晰。
2）职责明确
他团队里面的职责非常明确，这是第一点从目标的角度；第二点就是在于说在高执行力的团队当中，我对团队的辅导应该怎么样去做？我怎么样让团队的成员能够扮演好他自己应该扮演的角色，就像龙舟赛当中，我怎么样让他去扮演好自己应该扮演的角色，我应该去做些什么？
这是第二个我们要去思考的问题。就像在龙舟赛的过程当中，每一个角色必须能够各司其职，每一个角色必须知道自己在自己的岗位当中能够足以胜任。所以，这是我们需要思考的第二个问题，我作为一个Leader怎么样让最胜任的人或者他不胜任变成一个胜任的人。
在团队的过程当中我们经常会遇到，我不知道各位有没有思考过一个问题，就是：我怎么样让团队成员具有更强的责任感？
这是第一点和第二点更强的自我思考的自驱的能力。这是我们在团队的提升执行力的过程当中非常重要的。因为如果当这个团队成员他自己有自我的驱动能力，他能够自我的往前走往前进，这个执行力一定是OK的。
对你的团队的成员，他所有的行为都是：你必须你告诉他“做一”，他就“做一”，你告诉他“做二”，他在“做二”。
这样的团队的执行力一定是会大打折扣的，因为所有的速度都是由你来决定，它不是一个自我运转的一个高效的团队，这就有问题。
所以，我们怎么样说能够让我的团队成员能够掌握这种自我思考，以及有自我认知和负责任的能力。
所以，在管理学上我们经常会用到的一种方式或者方法叫做教练方式。教练其实他最早的这种方法其实是引自于体育界，而且最早是从网球界出现的方法。
网球界怎么样出现这个方式是最早网球教练在训练网球球手球员的时候，他们经常让球员做一件事情，就是说我们需要打球的时候，我们需要一个非常重要的一个原则是什么？
我们经常对球员说，教练经常对球员是说你要盯住球，这是一个非常重要的指令。因为只有盯住球，你才能够精准的接住这个球。但是当有经验的教练慢慢地发现我们只是叫球员盯住球这一个动作的时候，其实球员盯住球的质量和水准和击球的水平反而没有得到提高。这也是跟我们的日常当中，跟员工在沟通的时候也是一样。
如果我们频繁的跟员工说你这件事情要做这样做，可能你发现这个员工他永远只是这样做，甚至他做的还没有你期望的好，这就是在这个过程当中产生的问题。所以，在后面在网球教练在对于球员盯着球实践之后，他们做了很多的测试，大量的测试发现说我们要做出一些改变。
改变是说我们在接下来对球员的训练当中，我们不是简单的说盯住球这个行为，我们主要是说换一种对于球员的沟通的方式。
——我们要求球员说：请你看一下这个球在过往的时候有多高？请你看一下这个球他在落地后是向左边偏还是向右边偏？请你思考一下，这个球弹起来以后，它的高度有多少？
当教练一个问题，从原来的命令式问题和简单式的问题变成了一个开放式的问题的时候，他们发现有球员开始自我意识强烈，球员开始自我去思考和自我去承担责任，球员这个时候他们击球的准确率反而大大的得到了提升。
所以，教练技术后来被广泛运用到在企业管理过程当中——对于成员和员工的提升，作为Leader想提升团队执行力，你一定希望我的团队成员是自驱型的，自我负责任的，或者有自我意识自己思考的成员。
所以，这一项方式被广泛的使用在管理级，而且也有一系列的方法，我们在使用这种方法教练技术这项技术被谷歌认为它通过非常多的大数据的测试当中，认为是在提升团队执行力和提升领导者的水准当中，是排在第一位的一种管理的手段和方式。
用教练技术来提升团队的自我意识。当然用教练技术他也有他自己的一些方法和工具，我把这个工具在这里介绍给大家，有兴趣大家可以进行深入的一些了解来去掌握——叫做grow模型。
GROW模型
GROW就是：我们在跟员工进行能力的辅导和提升的时候，我们要遵循这样一个逻辑，这样一个沟通方式的逻辑。我们先跟员工去设定它的目标，然后我们跟我们的团队成员一起去分析它目前的状况以及它可能遇到的一些问题。
然后，我们用开放式的问题来是让引导员工自己去思考他应该怎么样去解决这个问题，最终让他去找到这个解决方案。而你作为管理者，你的决角色是说我怎么样的去引导启发以及提供有价值的帮助。
这样的沟通方式和这样的辅导方式会让你的团队成员自我思考，自我意识，慢慢的你发现他的执行力也会越来越提高了。对我们在整个的执行力的过程当中，在跟人员的管理方面，其中的一个方式，就是希望大家可以掌握的是怎么样用这种辅导和教练的方式来提升团队成员的这个能力。
当然在提升执行力的过程当中，我们接下来的一个点就是第三个方面——团队的执行力的好坏。
它除了跟团队成员相关，其实它更加关键的就是我们作为管理者我本人，我们很多时候说我的团队不同，没有不好的团队，只有不好的Leader。
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